近年來，工程勘察設計市場競爭發(fā)展到新的階段，原來“坐在家里等活上門”的現(xiàn)象不復存在，企業(yè)市場經(jīng)營壓力越來越大，市場經(jīng)營管理的問題越來越多。很多設計院都反映在市場經(jīng)營過程中存在一些問題，但卻不知如何化解。

　　作者/趙月松天強TACTER 副總經(jīng)理

　　設計院市場經(jīng)營的常見問題

　　多業(yè)務聯(lián)動整合匱乏

　　企業(yè)內部的機制導向和市場信息的分散使設計企業(yè)多業(yè)務聯(lián)動協(xié)同發(fā)展成為口號，而一線主導某專業(yè)業(yè)務的相關人員并沒有動力聯(lián)合相關業(yè)務拓展經(jīng)營，最終使企業(yè)整體效益受損。

　　市場信息分散凌亂

　　設計院的市場信息往往并不來自于市場經(jīng)營部門，更多信息來源于院高層領導、所級領導、區(qū)域代表、項目經(jīng)理等，其市場信息分散凌亂，大家往往不愿意共享市場信息。

　　客戶關系私人化

　　設計行業(yè)的特性使設計品牌特性依附于設計人員， 缺乏系統(tǒng)的客戶關系管理。甲方對乙方的合作感受和體驗往往停留在乙方某位所長或某位項目經(jīng)理身上，設計企業(yè)自身客戶關系的維護都比較缺失。

　　市場管理停留在商務管理

　　傳統(tǒng)的設計企業(yè)對市場管理缺乏諸多職能，缺乏必要的市場研究和分析、經(jīng)營策略研究、市場定位研究等，對市場管理的理解往往停留在合同管理和招投標管理。

　　設計院市場經(jīng)營導向的發(fā)展演變

　　縱觀這些年工程設計行業(yè)的發(fā)展，設計院市場經(jīng)營實際上已經(jīng)隨著行業(yè)發(fā)展在持續(xù)地變化。

　　2008年之前——市場化初始階段

　　招投標制度尚不完善，大部分設計院還是采取項目客戶跟隨導向，以關系經(jīng)營為主。

　　2008-2015年——行業(yè)高速成長階段

　　自2008年行業(yè)開啟高速增長后，很多設計院抓住市場機遇，通過外地分院、兩級經(jīng)營等方式加快市場布局的步伐，逐步呈現(xiàn)出渠道經(jīng)營導向的特點。

　　2015年至今——行業(yè)成熟發(fā)展階段

　　2015年之后，隨著行業(yè)整合，不再是所有設計院都能活下來、活得好，工程勘察設計市場逐步步入成熟期，部分設計院開始通過資源集成以產品線、業(yè)務線作為主要的維度，轉向品類經(jīng)營導向。

　　設計院市場經(jīng)營模式分類

　　市場經(jīng)營是先導，經(jīng)營模式很大程度上影響了設計院的組織架構、經(jīng)營機制的設計，從經(jīng)營主體的角度，設計院市場經(jīng)營模式大致可以分為四種類型：

　　集中式經(jīng)營——目前常見于民營設計企業(yè)、中小規(guī)模設計院、或者工程公司（工業(yè)類設計院）

　　市場營銷活動主要集中在公司總部（高管或公司專職經(jīng)營部門）。

　　優(yōu)點：營銷活動高度統(tǒng)一，品牌效應強，經(jīng)營信息集中，客戶關系流失的風險相對較低。

　　缺點：經(jīng)營信息傳遞線條較長，經(jīng)營覆蓋面一般較小，經(jīng)營效率相對低一些。

　　分散式經(jīng)營——常見于多數(shù)的國有設計院

　　營銷活動主要集中在下屬生產單位（設計院/設計分院），一般采取經(jīng)濟責任承包制的方式。

　　優(yōu)點：市場需求反應快，客戶覆蓋面較大，有利于激發(fā)生產單位的經(jīng)營動力。

　　缺點：難以應對綜合型、大型項目，經(jīng)營信息的共享與經(jīng)營協(xié)同度較差，存在客戶流失風險。

　　多層級經(jīng)營——使用于業(yè)務服務范圍和類型較多、客戶數(shù)量較多的設計院，近年來很多設計院在推行的模式

　　營銷活動同時存在于總部和下屬生產單位。

　　優(yōu)點：營銷層次多，可以匹配不同層次的客戶，也能都較好地平衡市場反應速度、信息共享與經(jīng)營協(xié)同等問題。

　　缺點：協(xié)調成本較高，相互間的責任界定不清，造成相互扯皮。

　　混合型經(jīng)營——常見于各類中大型設計院，尤其交通、市政、建筑等領域設計院較多

　　營銷活動存在于總部（高管/專職經(jīng)營部門）、生產單位、外地分院、辦事處等多個渠道。

　　優(yōu)點：營銷主體多，經(jīng)營線索和機會也相對較多，在市場波動的情況下能較好的平衡整體的市場風險（東邊不亮西邊亮）。

　　缺點：經(jīng)營體系較為復雜，經(jīng)營主體相互間的協(xié)同配合難度較大，需要較強的經(jīng)營管理、客戶管理、商務管理能力和機制支撐。

　　市場經(jīng)營創(chuàng)新案例

　　近年來很多設計院為了應對市場競爭和業(yè)務轉型的需要，開始探索多種方式的市場經(jīng)營，其中不乏創(chuàng)新案例。

　　案例一

　　某省級交通設計院推行“平臺化經(jīng)營”體系改革，建立由經(jīng)營層領導下的“兩大中心、八大平臺”，負責統(tǒng)籌協(xié)調運營公司生產經(jīng)營業(yè)務。 兩大中心是指生產經(jīng)營中心和項目管理中心，通過兩大中心增強對運營平臺統(tǒng)籌協(xié)助和管理，負責公司各大平臺、各分支機構、各子公司的目標核定和績效核算。八大平臺又分成兩類，即按照區(qū)域為維度劃分的市場區(qū)域聯(lián)合運營平臺、以業(yè)務類型劃分的業(yè)務領域聯(lián)合運營平臺，兩大類型平臺同時兼顧了市場渠道拓展和新型業(yè)務的協(xié)同創(chuàng)新。

　　運營平臺的職能主要包括：

　　掌握市場動態(tài)職能，平臺收集市場信息，發(fā)掘市場潛在需求，定期向公司匯報；

　　項目開發(fā)職能，市場區(qū)域類平臺負責項目開發(fā)工作；

　　業(yè)務領域類平臺建立與上下游資源和相關產業(yè)資源的合作關系；

　　業(yè)務布局職能，運營平臺負責在各區(qū)域、各領域資源和業(yè)務布局工作并拓展駐外機構；

　　監(jiān)管跟進項目職能。平臺在項目管理中要代表業(yè)主及時掌握項目動態(tài)，傳達客戶需求并監(jiān)督實施情況，督促項目進度，并關注項目效益；

　　重大經(jīng)營事項上報職能。

　　這種經(jīng)營模式不是簡單得分產到戶，而是將區(qū)域經(jīng)營與品類經(jīng)營進行了有機結合，同時強化了總部的統(tǒng)籌協(xié)調功能，有利于促進公司的業(yè)務轉型和市場拓展。

　　案例二

　　某大型建筑設計企業(yè)推行大客戶事業(yè)部模式。針對公司的大客戶組建事業(yè)部，采取非實體化（虛擬矩陣化）運作的模式，負責大客戶從市場經(jīng)營到項目運作的全過程協(xié)調管理，從而實現(xiàn)客戶服務價值的最大化。這種大客戶事業(yè)部模式不是傳統(tǒng)意義上的大客戶營銷，而是將經(jīng)營與生產打通，進行客戶的全生命周期服務，有利于樹立客戶思維，可以有效整合公司資源，引領并創(chuàng)造客戶的新需求和綜合化需求，促進公司的戰(zhàn)略升級；有利于打通客戶服務全過程，有效整合公司資源，為客戶提供從經(jīng)營到生產到后期服務的全過程一站式服務；有利于建立持續(xù)性常態(tài)化的客戶關系管理體系，促進與客戶戰(zhàn)略伙伴關系的建設。

　　實際上各種模式?jīng)]有對錯之分，也不是一成不變，關鍵是能否順勢而為，能否支撐業(yè)務轉型升級，隨著工程勘察設計行業(yè)市場化程度的不斷提高，設計院的市場經(jīng)營不再局限于傳統(tǒng)模式，將會衍生出越來越多的創(chuàng)新模式。